文│尚恩．艾科爾
競爭≠競爭力，合作才能共贏
假設你是養雞場的總裁(請耐心聽我說)，你想培育出產量最高的雞群。那麼最好的策略是什麼呢？以往的基因和演化理論給了一個簡單的答案：找到下蛋最多的雞隻，把牠們跟其他高產量的雞隻送作堆來培育新一代更高產值的雞隻，接著再重複同樣的程序，直到你得到世上最精銳的雞場。
所以繆爾正是這麼做，他培養了七代的雞隻。同時，他還養了另一個「普通」組(這是高產和低產雞隻的組合)，同樣也培育了七代。根據物競天擇的理論，大家會期待第一組的最後一代將產出一群明星雞隻。但是，並沒有。
事實上，繆爾被迫提早結束了實驗，原因是高產雞隻幾乎都被啄死，僅有三隻存活(而那三隻母雞也未能全身而退，而是羽毛都被扯光了)。相反地，普通組裡的雞隻不但都存活下來，而且身上的羽毛絲毫未損。事實上，牠們下的蛋比那些最有價值的明星雞隻還多出百分之一百六十。
專注在合作而非強出頭 個個都是贏家
換句話說，當一個團體的成員(不論是人類或是雞隻)只專注於互相競爭強出頭，他們就可能兩敗俱傷；然而他們若能合作拉拔彼此，個個都會是贏家。
這個結論對我們如何思索個人在學校和組織中的表現有重要的提示。「若一頭豬或一隻雞靠著踩在同伴的肩膀或頭上而爬上最高位階，這樣的培育計畫毫無進展可言。」繆爾寫道。我不知道你們的經驗是如何，我自己在企業界倒是碰到過很多踩在別人身上的豬頭，和想獲得成功而不斷咬啄周圍人的鬥雞。如果你放任他們繼續下去，那你剩下的幾隻雞到頭來會羽毛盡失，牠們或許能存活下來，但卻無法成長茁壯。
獨立和團體完成的事 是小巫見大巫
無論我們何時想挑戰任何一條根深柢固的錯誤生存法則，肯定都會遭到負面的回應。大潛能面臨的第一個心理障礙，是來自於以自我為中心的觀念。我記得曾跟一個以競爭為樂的華爾街交易員談話，見面不到一分鐘，他就跟我說了他的兒子在足球和長曲棍球場上表現有多麼優異。當我提到大潛能的概念時，他問我到底為什麼「要幫助別人變得更有競爭力。能是群體裡最聰明或最強勢的人不是更好嗎？」
乍聽之下，這個批評似乎很合理。我所到之處，大家都這麼說。但這個想法的問題在於它沒有掌握事情的全貌。那強悍又聰明的人能獨力完成的事，跟他們在團隊裡與隊員產生連結，並提高群體表現而能成就的事相比，真是小巫見大巫。
當你周圍的人都饒富創意且精明幹練時，你會變得比以前更有創意或更聰明。此外，因為我們的潛能並非固定不變，或更確切地說，那也是我們在開發別人潛能時會大幅增加的再生能源，所以我們在別人的技巧和能力上投資越多，我們在自己身上收穫的紅利也會越多。你可以是超級巨星；你只是無法獨力成為超級巨星。
適者生存的思路長期誤導我們
這就是為什麼適者生存的思路誤導了我們，也是為什麼追求小潛力要付出昂貴的代價，又是短視的行為。回想我在哈佛做的潛能研究和谷歌的亞里斯多德計畫，兩者的結論都是：等式中「是誰」的因素無法預測長期的成功。繆爾的研究也確認了我們的結論。他解釋道：「那些社會效應累積起來，要比個人效應來得更重要。」要達到這些效應，我們必須不聚焦在「繁殖」那些會彼此競爭到死的高成就人士上，而是專注在幫助群體取得集體的進步。
在我們的現代職場裡，這個結論比起以往任何時候都來得更實在。當公司和制度變得更複雜，相較於團隊的整體成果，個人成就變得更不容易區分，也因此更不重要。在工作職場上，員工個別受評量的情況越來越少。此外，當領導者接受評量時，個人成就所占的分量更少，而他們開發團隊發揮更多潛能的能力比重更高。在體育活動中，有人相信得分最高的球員總會被網羅進入最好的球隊或拿到最多的獎學金。但球探不會關注輸球的隊伍，職場如球場，在一個很棒的球隊裡做個好球員，要比在一個讓人容易遺忘的球隊裡做個明星球員來得好。
而這個現象在未來的數年或數十年中只會變得更真實。正如維吉尼亞大學的研究員發現，僅僅二十年來，員工花在協作活動上的時間暴增百分之五十。前面提到的谷歌研究則顯示，現在每個員工一天中有超過百分之七十五的時間都花在跟同事或同僚溝通上。現在我們的潛能跟別人密不可分的情況或許更勝於歷史上任何時刻。
我們要孩子獨自競爭 其實反而限制了他真正的潛能
在這個快速變遷的世界，大潛能幫助我們保有韌性。不論是在生活中還是在事業上，失敗是難免的。如果你獨自跌倒或疲勞過度，你要花很長時間來恢復。但若你的成功跟別人的成就相連，在你恢復精力之前，你就有可以依靠的支持系統來護航。若你是一隻落單的超高產能螞蟻，你的麻煩就大了。但若你只是高產能蟻群中的一員，那麼在你痊癒前，整個群落還是可以持續茁壯。複雜網絡研究中心的領導人艾伯特—拉茲洛．巴拉巴斯在他的書《連結》(Linked)中論到，任何系統中的問題都能靠系統內部的相互連繫受到抵禦，而得以抵消。我們越努力去幫助周遭的人變得更強，我們自己就越有可能得到保護和支持。
我們常聽說沒有競爭就沒有創新，但大多數科技上最偉大的發明都來自於跨越孤立學術單位、國界和語言屏障的研究分享。實際上，沒有任何偉大的創新是獨力完成的。就我個人經歷而言，曾有其他研究人員擔心自己的點子會外洩，而要求我簽下保密協議，數量之多令人可憎。但事實上，我發現這種做法只有反效果。那些緊握手中的牌，把它們緊貼在胸前的人很少是贏家。只有當我們和其他專業領域或觀點的人分享我們的發現，或請教不同領域的人對我們的觀念提出回饋意見，或透過潛在用戶試驗我們的想法時，突然間，真正的潛能就開始浮現。
威廉．愛德華茲．戴明是組織發展學說的一位祖輩人物。他在對彼得．聖吉的企業管理經典《第五原則》(The Fifth Principle)一書的評論中寫道：「人們一出生就帶著天生的動機、自尊、尊嚴、向學的好奇心和學習的喜悅。破壞的力量始於幼兒期，一直持續到大學，像是人們為了萬聖節的最佳服裝獎、在校成績和公司的金星獎勵而競爭。在工作上，個人、小組和部門都被分級，級數最高的受到獎勵，最低的受到懲罰。」如果我們持續教導我們的孩子要一路啄食到最高層，不但限制了他們的潛能，也限制了整體企業和經濟的潛能。
正向的競爭效應 我要強調，本書不在反駁企業中的相互競爭。我不認為競爭不好。事實上，適度的競爭不僅能大幅激發我們的潛能，還能帶來喜悅和能量。
正如達賴喇嘛所言，競爭可以帶來成效，若「它能被善用。想領先其他人是正向的行為，只要背後的意圖是為別人鋪路，讓他們的路好走些，是為幫助他們或為他們指明道路。當我們希望擊敗別人，撂倒別人來提升自己，競爭就是負面的。」大潛能不是經由限制別人成功的機率來獲得競爭優勢，而是要提升這些機率。
摘自 尚恩．艾科爾《共好與同贏： 哈佛快樂專家教你把個人潛力變成集體能力，擴散成功與快樂的傳染力 》／時報出版
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Photo：unsplash
數位編輯：王信惠
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